¿Están los líderes traicionando, abandonando u olvidando su núcleo de valores fundamentales?
La duda, aunque incómoda, resuena cada vez con más fuerza en las organizaciones y en la sociedad. Y no es una inquietud menor: los valores siempre han sido presentados como el faro que guía al liderazgo, el ancla moral que sostiene decisiones, comportamientos y culturas.
Sin embargo, existe una contradicción creciente y difícil de ocultar. Escuchamos a líderes asegurar que la integridad, la transparencia, la diversidad, el respeto, la honestidad o la tolerancia son principios esenciales en su manera de liderar. Pero cuando observamos el comportamiento real de sus organizaciones —el clima emocional, las prioridades estratégicas, las decisiones de presión, los incentivos y las narrativas internas— pareciera que esos valores declarados se diluyen, se contradicen o, peor aún, se ignoran por completo.
La distancia entre lo que se predica y lo que se hace ha generado una percepción extendida de incoherencia. Muchos colaboradores sienten que los valores son “declaraciones elegantes” y no “pistas de acción”.
Y esto abre una reflexión crítica:
¿Qué está pasando realmente?
¿Por qué tantos líderes terminan actuando en sentido opuesto a los principios que aseguran defender?
¿Cómo explicar esta desconexión entre valores declarados y valores practicados?
La respuesta exige profundidad, valentía y autoconciencia. Y sobre todo, exige revisar el liderazgo desde su raíz: la coherencia entre identidad, intención y acción.
La presión invisible: cuando la urgencia desplaza a los principios
Una de las causas más frecuentes —y menos reconocidas— de la incoherencia es la presión del entorno. La velocidad con la que operan los mercados, la complejidad de los cambios geopolíticos, el escrutinio social permanente y la volatilidad económica generan un estado constante de urgencia que consume claridad moral.
Los líderes saben lo que es correcto, pero la presión por entregar resultados inmediatos distorsiona su brújula interna. Investigaciones recientes han documentado cómo la urgencia crónica reduce la capacidad de evaluar decisiones desde la ética y aumenta la tendencia a optar por lo “eficiente” en lugar de lo “correcto”.
En ese estado, incluso los valores más sólidos pueden verse eclipsados por incentivos de corto plazo.
La consecuencia es clara: cuando la urgencia se vuelve cultura, los valores se vuelven decoración.
La narrativa pública vs. la narrativa interna
Otro factor crítico es la brecha entre lo que se comunica y lo que realmente se cree. Muchas organizaciones declaran valores aspiracionales que responden más a expectativas externas —stakeholders, inversionistas, consumidores— que a convicciones profundas.
- Se declara “diversidad” porque se espera.
- Se declara “transparencia” porque es políticamente correcto.
- Se declara “integridad” porque es lo normativo.
Pero declarar no significa practicar.
Y cuando la narrativa pública no coincide con los valores que estructuran los incentivos y decisiones internas, nace la incoherencia.
La organización aprende rápidamente qué valores son reales y cuáles son simbólicos. Y la cultura —como demuestra McKinsey & Company— siempre se alinea con lo que se refuerza, no con lo que se proclama.
El problema no es que los valores estén ausentes.
El problema es que algunos nunca estuvieron vivos.
La erosión emocional: cuando el cansancio moral se normaliza
Las últimas décadas han traído un fenómeno silencioso: el desgaste ético. Líderes sometidos por años a demandas que superan su capacidad emocional y cognitiva comienzan a experimentar lo que MIT denomina “cansancio moral”: una disminución de la sensibilidad ética producto de la sobreexposición a dilemas, tensiones y contradicciones cotidianas.
Ese cansancio lleva a tres comportamientos:
- Justificación: “No tengo otra opción”.
- Normalización: “Todos lo hacen”.
- Desconexión: “No vale la pena intentarlo”.
A medida que estas narrativas se instalan, los valores pierden peso emocional. Y cuando el valor deja de sentirse, deja de vivirse.
La ausencia de autoconciencia: el líder que no se ve a sí mismo
La incoherencia no siempre nace de mala intención. Con frecuencia nace de ceguera. La falta de espacios para la reflexión personal —sumada a culturas que premian la acción constante— limita la capacidad de los líderes para observar sus propios sesgos, contradicciones y puntos ciegos.
Sin autoconciencia:
- la integridad se vuelve subjetiva,
- la honestidad se vuelve selectiva,
- el respeto se vuelve condicional,
- la coherencia se vuelve accidental.
El liderazgo consciente, según la investigación del World Economic Forum, no depende únicamente de habilidades técnicas. Depende, ante todo, de la capacidad del líder para detenerse, observarse y cuestionarse.
Y hoy, pocos líderes se detienen lo suficiente para escucharse.
El vacío de propósito: cuando los valores existen, pero no conectan
Muchos líderes “conocen” sus valores, pero no los sienten como ancla identitaria. Están escritos, pero no están encarnados. Existen en documentos, pero no en decisiones. Son declaraciones, pero no convicciones.
Un valor solo se vuelve principio cuando está vinculado emocionalmente al propósito. Sin propósito, los valores se vuelven herramientas de reputación, no de dirección.
La raíz de la incoherencia, entonces, no es la falta de valores…es la falta de sentido.
La incoherencia como fracaso del sistema, no del individuo
Un error frecuente es personalizar el problema: “El líder no vive sus valores”.
Pero la incoherencia rara vez es solo individual. Es sistémica.
Culturas basadas en:
- métricas excluyentes,
- presión constante,
- liderazgo transaccional,
- falta de accountability,
- ausencia de seguridad psicológica,
…dificultan que incluso los líderes más bien intencionados puedan actuar de acuerdo con sus principios.
Estudios de Boston Consulting Group (BCG) han demostrado que los sistemas organizacionales que no refuerzan los valores terminan neutralizándolos. Y esto explica por qué tantas organizaciones con “valores ejemplares” reproducen comportamientos que los contradicen.
No es que los líderes no quieran vivir los valores.
Es que el sistema no se los permite.
La incoherencia como señal, no como sentencia
La incoherencia entre valores declarados y valores vividos no es solo un problema ético; es un síntoma de un liderazgo que ha perdido su centro. Pero también es una oportunidad: una invitación a regresar al origen, a reexaminar la esencia del propósito y a reconstruir la relación entre identidad, acción y cultura.
El liderazgo consciente y tridimensional exige que el valor no sea una palabra, sino una práctica. Que sea visible en las decisiones difíciles, no en los discursos solemnes. Que se refleje en los incentivos, no solo en las conversaciones. Que se traduzca en comportamientos cotidianos, no en mensajes corporativos.
Y, sobre todo, exige que cada líder responda con honestidad a una pregunta decisiva:
¿Qué parte de mis valores estoy activando…y qué parte estoy omitiendo cuando nadie está mirando?
Porque allí —en ese espacio privado, silencioso y profundamente humano— se define el verdadero liderazgo. El que sostiene la cultura. El que inspira confianza. El que transforma realidades.