¿Y si el mayor error de los líderes no fuera lo que olvidan hacer, sino lo que añaden sin necesidad?
Recuerdo a Jessica, directora general de una empresa tecnológica en rápido crecimiento. Ante una caída repentina en la satisfacción de clientes, su primera reacción fue crear un nuevo comité, más reuniones semanales y una serie de reportes adicionales. Tres meses después, no solo el problema seguía allí: ahora había menos tiempo para escuchar a los clientes y más frustración interna. Lo que parecía una solución, en realidad estaba empeorando la situación.
Esta historia no es única. Desde juntas de dirección hasta startups en fase inicial, el reflejo de “agregar algo” como respuesta automática a un problema está profundamente arraigado en el liderazgo moderno. Sin embargo, muchas veces los problemas no nacen de lo que falta, sino de lo que ya está presente en exceso.
El sesgo de agregar
En estrategia organizacional y liderazgo, uno de los sesgos más comunes es asumir que un problema es consecuencia de una carencia. Surge un fallo, un retraso o una fricción, y la pregunta automática es: ¿Qué nos falta?
Pero este enfoque olvida algo fundamental: los sistemas son complejos. Más a menudo de lo que imaginamos, el origen de los problemas está en elementos ya instalados que no funcionan como deberían. Puede tratarse de un proceso duplicado, una regla contradictoria o una herramienta que añade fricción. En vez de quitar peso, le añadimos más capas.
La clave está en cambiar la pregunta:
• En lugar de: ¿Qué falta aquí?
• Preguntar: ¿Qué de lo que ya tenemos está generando este problema?
Cuando quitar es mejor que agregar
Caso 1 – La poda organizacional en una multinacional
Una compañía global del sector consumo enfrentaba una caída en la innovación. El diagnóstico inicial fue que faltaban equipos creativos y se propuso crear un nuevo departamento. Sin embargo, un análisis sistémico reveló que el problema era un proceso de aprobación de 12 pasos que desmotivaba cualquier iniciativa. La solución no fue añadir, sino recortar ese proceso a 4 pasos. En seis meses, las nuevas ideas aumentaron un 35% y la moral del equipo subió significativamente.
Caso 2 – Eliminar la capa extra en una ONG
En una organización sin fines de lucro, los donantes se estaban quejando de falta de comunicación. La dirección pensó en contratar un nuevo equipo de relaciones públicas. Pero al revisar la “cartera” de procesos, se descubrió que ya existía un boletín digital, pero debía ser aprobado por tres áreas distintas antes de enviarse, lo que retrasaba semanas su distribución. Al eliminar dos de esos filtros, la comunicación se volvió más ágil y la satisfacción de donantes creció.
En síntesis…
Liderar restando es como podar un árbol: no se trata de quitar por quitar, sino de eliminar las ramas que impiden que la savia llegue donde más se necesita.
Otra imagen útil es limpiar un canal de agua. Muchas veces, el flujo no mejora añadiendo más agua (recursos), sino retirando las piedras y ramas (barreras y procesos innecesarios) que obstruyen el paso.
Beneficios de restar antes que agregar
- Simplicidad operativa: menos pasos y menos burocracia.
- Mayor agilidad: capacidad de responder rápido a cambios.
- Enfoque: claridad en lo que realmente aporta valor.
- Alineación: equipos que entienden y comparten prioridades.
- Bienestar organizacional: menos sobrecarga y estrés.
Riesgos de no aplicar este enfoque
- Sobrecarga administrativa que frena la acción.
- Burocracia creciente que sofoca la innovación.
- Rigidez organizacional que impide adaptarse a nuevos retos.
- Pérdida de agilidad competitiva frente a empresas más ligeras.
Recomendaciones prácticas: Cómo liderar quitando
Paso 1 – Diagnosticar sin asumir
Antes de implementar algo nuevo, mapear el sistema actual y buscar duplicidades, contradicciones o pasos innecesarios.
Paso 2 – Preguntar “¿Qué sobra?”
Incorporar esta pregunta en las reuniones de equipo como contrapeso a “¿Qué falta?”.
Paso 3 – Identificar cuellos de botella
Analizar dónde se produce fricción en los procesos y qué partes del sistema lo generan.
Paso 4 – Eliminar o simplificar
Tomar decisiones valientes para quitar lo que no aporta valor, aunque sea algo “heredado” o históricamente protegido.
Paso 5 – Revisar periódicamente
Establecer revisiones trimestrales para asegurarse de que lo eliminado no vuelva a entrar disfrazado de “mejora”.
Conexión con el contexto actual
En entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) y con una sobrecarga de información constante, el reflejo de añadir más controles, herramientas y reglas puede ser fatal para la adaptabilidad.
La irrupción de la inteligencia artificial, los cambios en el mercado laboral y la necesidad de organizaciones más ágiles requieren un liderazgo que entienda que a veces el verdadero avance está en reducir.
Preguntas para la reflexión
- ¿Qué de lo que hoy tienes en tu organización está creando más fricción que valor?
- Si tuvieras que eliminar un proceso mañana, ¿cuál sería y por qué?
- ¿Cuándo fue la última vez que resolviste un problema quitando en lugar de agregando?
Llamado a la acción: En las próximas 24 horas, identifica un elemento —una reunión, un reporte, un paso en un proceso— que puedas eliminar o simplificar. Hazlo y observa cómo cambia el flujo de trabajo.
Liderar no siempre es construir más; muchas veces, es abrir espacio para que lo mejor pueda florecer.
